Built to Last, de Jim Collins

Neste post vou partilhar as minhas notas de leitura do livro Built to Last, de Jim Collins (Empresas de Sucesso, em português).

Já li o livro há dois anos, mas retive boas ideias e bastantes notas. O que segue vem diretamente dessas notas.

"Fazer relógios, não dizer as horas"

Existe o mito de que uma empresa de visão não precisa de um líder carismático, nem de um produto inovador. Na realidade, as empresas de sucesso têm gestores que, através da missão,valores e princípios de orientação, criam mecanismos que perduram para além dos fundadores e líderes.

O autor dá o exemplo de Sam Walton, que criou um sistema de incentivo e encorajamento para os colaboradores darem sugestões de melhoria, e efetivamente implementar as melhores sugestões. Também exemplifica usando o fundador da Sony, que logo de início definiu os valores e a cultura da empresa.

Génio do "E"

Jim Collins afirma que uma empresa de sucesso precisa de ter o génio do 'E', em vez da tirania do 'OU'. Tem de acreditar que é possível ter duas coisas, mesmo que pareçam incompatíveis. Por exemplo: ter uma ideologia nuclear e lucros; tradição e mudança; valores e propósito e progresso.

Uma empresa pode ter uma ideologia nuclear, mas d nada lhe vale se não aceitar a mudança e o progresso.

"Para ter sucesso é preciso liderar essa mudança" - Sam Walton

"Não podemos parar de trabalhar" - Henry Ford

Para além de ter uma ideologia nuclear, é necessário criar mecanismos concretos para disseminar a ideologia e o impulso por toda a organização. Preservar o núcleo e estimular o progresso.

Objectivos grandiosos, perigosos e ousados (OGPO)

Há que ter grandes objetivos, quase ridículos. As empresas de sucesso, no início tinham tão grandes objetivos que parecia ridículo. São fruto da visão do fundador/gestor/líder que tem total confiança de que é possível atingir esses objetivos.

Assim que um objetivo for cumprido, deve surgir outro OGPO para manter a empresa a mexer-se, rumo ao progresso.

Mesmo depois da saída do líder, a ideologia mantém-se, mantendo-se também o momentum em direção ao OGPO.

A cultura da empresa

A cultura provém da ideologia e dos valores. Nas empresas de sucesso, é quase como um culto ou uma seita.

Serve para construir uma organização que preserve a ideologia nuclear de forma concreta.

Exemplos de mecanismos de desenvolver a cultura de uma empresa:

- Programas de orientação e de treino (tanto ideológico como prático) - valores, normas, história, tradição

- Centros de formação internos

- Políticas de promoção interna, contratando jovens e formando-os desde a juventude

- Linguagem e dialecto únicos

- Processos de seleção rigorosos

- Prémios, concursos e reconhecimento público

- Penalizações tangíveis e intangíveis para aqueles que não seguem a ideologia

- Celebrar os êxitos, criar a sensação de pertencer a algo especial.

Progresso evolucionário

O progresso evolucionário é uma forma de estimular o progresso. Ao contrário dos OGPO, o progresso evolucionário não é planeado e resulta da capacidade da empresa se adaptar e experimentar ideias novas.

As empresas de visão prepara e planeiam a sucessão da gestão, e contratam internamente.

Têm institucionalizada uma cultura de melhoria contínua - Kaizen. Procuram todos os dias fazer melhor que no dia anterior.

Uma empresa de sucesso tem todos os passos anteriores alinhados e coerentes. Acredito que qualquer empresa pode ter sucesso, mas é essencial uma ideologia enraizada nas pessoas, uma cultura tipo culto, enormes objetivos, progresso evolucionário para que fazer perdurar o sucesso.

Liderança Situacional

Um dos meus livros preferidos sobre liderança é Leadership and the One Minute Manager, de Kenneth Blanchard, da série que vem no seguimento do livro The one Minute Manager, do mesmo autor e também de Spencer Johnson. Daquele autor, este é o primeiro livro que li, mas certamente não será o último, pois apesar de não serem nada recentes, são livros simples que usam histórias para ensinar conceitos de gestão incríveis. Este ensina sobre a liderança.

A ideia de "gestor um minuto" é para lembrar que se os gestores guardassem um minuto por dia para refletir sobre as suas práticas de gestão, teriam enormes benefícios.

Neste livro, Kenneth Blanchard, conta uma fábula em que uma empreendedora se reúne com The One Minute Manager, para que este lhe ensine sobre liderança, pois a empreendedora não consegue gerir os seus colaboradores eficientemente, acabando sempre por ter de fazer as tarefas. Este transmite-lhe os seus conhecimentos, e a empreendedora aprendeu um novo processo metodológico de como liderar pessoas.


Pontos importantes a reter deste livro:

• Há que lidar com as pessoas personalizadamente, pois nem toda a gente está ao mesmo nível de competência nem de comprometimento;

• Liderança situacional: Usar um estilo de liderança apropriado para cada situação;

• Há 4 estilos básicos de liderança: Diretivo, Coaching, Suporte, e Delegação;

• Estes estilos devem ser usados com flexibilidade, consoante o estágio de desenvolvimento de cada pessoa, sendo que o líder deve avaliar o nível de competência e comprometimento (commitment);

• A competência depende da experiência e da formação; o comprometimento da confiança e da motivação;

• O estilo diretivo deve ser utilizado a pessoa ainda não é competente, mas está bastante motivada em aprender;

• O estilo Coaching deve ser utilizado quando a pessoa adquiriu pouca competência e se desmotivou. Neste caso, o líder vai motivar o interesse da pessoa, pedindo sugestões e dando apoio;

• O estilo de Suporte é para as situações em que já há competência elevada mas ainda há falta de confiança. Neste estilo, elogiar é uma forma de levantar a confiança;

• O último estilo, a delegação, será utilizada quando estamos perante uma pessoa de alta competência, confiança e uma capacidade de auto-motivação.

Este processo não deve ser feito para as pessoas, mas com as pessoas:

• Definir objetivos e padrões de performance;
• Diagnosticar o nível de desenvolvimento: competência e comprometimento;
• Identificar o estilo de liderança apropriado;
• LIDERAR!

When the best leader's work is done, people say "We did it ourselves!"

Mito do Empreendedor

Em 1986, Michael Gerber, um empreendedor e consultor de gestão californiano, lançou o mítico livro The E-myth. Nove anos mais tarde, saiu uma nova versão atualizada The E-myth Revisited.

Neste livro, Michael Gerber desmistificou o empreendedorismo e a criação de pequenos negócios. Chamou 'mito do empreendedor' (e-myth) à ideia estabelecida de que quem cria uma pequena empresa ou negócio é um empreendedor. De facto, quem cria empresas não são empreendedores mas técnicos. O que normalmente acontece é que, por exemplo, um pasteleiro abre uma pastelaria, um cozinheiro abre um restaurante, um canalizador uma empresa de serviços de canalização. Quando o fazem, são realmente técnicos com um 'ataque' de empreendedorismo. Os negócios falham pois as competências técnicas que possuem não incluem gerir as suas empresas: um técnico normalmente não sabe gerir as contas, não percebe de marketing e vendas, não tem conhecimentos em recrutar e gerir pessoas, não percebe de sistemas. Saber fazer não significa que se sabe gerir quem faz. Assim, um técnico tende a querer fazer tudo sozinho.
"Se queremos algo bem feito, temos de ser nós a fazê-lo", dizem. Porém, trata-se de uma fraca estratégia, que lhes destrói o negócio, para além de as poder levar ao cansaço extremo.


O maior conselho a reter da leitura e dos ensinamentos de Michael Gerber é não trabalhar no negócio, mas sim trabalhar o negócio. Quando um técnico começa um negócio, não se torna empresário, mas sim empregado. Para se tornar um empresário de sucesso tem de complementar 3 personalidades: técnico, gestor e empreendedor.

A personalidade técnico é aquela que sabe fazer. Não quer saber da situação do negócio, apenas quer produzir, pois é apenas isso que sabe fazer. Para resolver os seus problemas, decide trabalhar mais horas, ficando numa situação de burnout, e eventualmente acaba por ter ressentimento pelo seu negócio. Uma coisa de que gostava tanto, agora fá-lo infeliz.

O gestor é aquele que organiza. Gosta de fazer tudo conforme planeado e abomina surpresas. Esta personalidade é responsável pelas tarefas administrativas, gestão de recursos humanos, contabilidade e finanças.

O empreendedor é aquele que sonha, e vê o que o técnico e o gestor não conseguem ver. Tem uma missão, um ideal. Pensa em grande. Pensa em crescimento e em criar algo incrível, algo que pareça ser impossível. Sente-se motivado pela grandiosidade dos seus projetos e pelos grandes desafios.

Todas as três personalidades divergem entre si. Se é dono do seu próprio negócio, é imperativo tomar consciência das personalidades e conciliá-las, pois todas são importantes para o sucesso do seu negócio.

Considero que qualquer empreendedor, empresário, gestor ou profissional numa posição de liderança, beneficia da compreensão destas ideias, e de uma introspeção a si mesmo.

Crescimento Estratégico

O meu objectivo ao escrever este artigo é apresentar um esboço muito sucinto sobre um crescimento bem pensado e planeado, pois que um crescimento mal planeado pode acabar por ser a decadência da empresa. 

Porquê crescer?

A empresa tem de responder a esta pergunta com máxima candura, pois é fulcral para a evolução do processo de crescimento. O motivo pode variar muito, desde o ego do dono/gestor ao sonho de mudar uma indústria. 

Por outro lado, deve também estabelecer as métricas do crescimento empresarial: vendas, lucro, ativos fixos, capital próprio, número de trabalhadores, etc. 

Acima de tudo, tem de haver sinceridade, e definir muito bem o propósito do crescimento. Quanto mais próximo estiver da ideologia de visão da empresa, melhor. A partir deste ponto, deverá ser pensada uma estratégia.

Definindo a estratégia

A este ponto, já identificamos o nosso propósito (estratégico) que pretendemos alcançar com o crescimento da empresa, e qual a medida desse crescimento. À partida, a empresa tem estabelecido aquilo que Jim Collins denominou de visão corporativa: valores e crenças, propósito e missão; se não está definida e difundida por toda a empresa, deveria estar pois trata-se de uma boa prática.
O passo seguinte é analisar a situação interna e externa da empresa, por exemplo, através de análise SWOT e PEST. O importante é compreender o interior da organização e o ambiente externo, e daí estabelecer um caminho a ser seguido - a estratégia. 

Colocar as pessoas certas no autocarro

Tendo já traçado a estratégia, é hora de colocar a gestão de pessoas a trabalhar. Temos de deixar entrar a bordo apenas as pessoas certas, e colocá-las nos lugares certos. O recrutamento e a selecção de novos colaboradores tem de ser feita com tranquilidade e cautela, pois uma organização quebra pelo seu elo mais fraco. O processo de treinamento de novos profissionais deve ser combinado com um processo de aculturação e interiorização da visão corporativa.
Numa situação de crescimento empresarial, o ritmo de recrutamento é também crescente, o que leva a um esforço maior para termos as melhores pessoas a trabalhar na empresa. É natural que o departamento de gestão de pessoas também cresça.
Estamos, assim, perante uma situação em que todas as ferramentas de gestão de pessoas devem ser consideradas, das quais saliento as seguintes: recrutamento com base nos valores dos candidatos, manter as pessoas motivadas através da própria cultura da empresa, definição de objectivos individuais e avaliação de desempenho.


O mais importante quando uma empresa ambiciona crescer, é assegurar que mantém a sua ideologia nuclear e não sacrifica a cultura empresarial.

Valorizar a cultura da empresa

Com um tecido empresarial composto por um enorme número de pequenas e médias empresas, é preocupante o facto de as lideranças, principalmente nas pequenas empresas, não terem em consideração a questão da cultura empresarial como fator importante do seu (in)sucesso, mesmo tratando-se de um tema sempre na ordem do dia. Nunca é demais citar Peter Drucker, a quem é atribuída a frase "a cultura come a estratégia ao pequeno almoço".

Quando falamos de cultura de uma empresa, referimo-nos aos comportamentos das pessoas na empresa e às convenções informais que moderam esses comportamentos. Falamos de todos os comportamentos expectáveis das pessoas, comportamentos esses que podem ou não servir os interesses da empresa. Apesar de todas as organizações terem uma cultura própria, e até subculturas nos seus departamentos e equipas, esta é regularmente instaurada por defeito, pois a empresa falha em definir e planear a sua própria cultura. Cabe ao líder da empresa o papel de expositor e consistente protetor de uma cultura que vá ao encontro dos interesses e objetivos da empresa.

No entanto, a mudança da cultura de uma empresa é um processo de longo prazo e de muito difícil implementação, pois aquela está enraizada nos valores, hábitos e rituais das pessoas. Não se trata de algo que possa ser alterado através de mudanças formais na empresa. Para se alterar a cultura empresarial, temos de começar pelos seus alicerces: os valores da empresa. Os valores servem como guia para o comportamento dentro da organização. Normalmente, os valores que devem ser alterados foram também eles instaurados por defeito na empresa, quer por não ter havido o cuidado de os definir, quer por não terem sido difundidos e enraizados por todas as pessoas na empresa. É uma pena que muitas empresas, na altura de definir os seus valores, optem por escolher clichés que nunca vão sair do papel. O empresário e autor Paulo de Vilhena recomenda, num dos seus livros, que sejam definidos entre seis a nove valores: dois ou três para a liderança, dois os três para as pessoas, e dois ou três com foco no mercado. Acredito que os valores certos, corretamente definidos, devem inspirar à excelência da organização. Os valores certos vão proporcionar os comportamentos, atitudes, hábitos e rituais que, consistentemente, servem o propósito da empresa e facilitam o alcance dos objetivos da empresa.

A cultura empresarial e os valores são como software da empresa. No entanto, para que o software funcione da melhor maneira, as empresas devem ter também excelentes processos de recrutamento e treinamento. Defendo, tal como Jim Collins, que se devem recrutar para a empresa apenas as pessoas certas, com valores e objetivos compatíveis com os da organização, e colocá-las nos lugares certos. Não apenas lhes ensinar os processos, mas também incutir-lhes o propósito da empresa e torná-los religiosos defensores dos valores da sua empresa.

Em termos práticos, acredito numa cultura que promove humor, reconhecimento, responsabilidade e disponibilidade. Desgosto de uma cultura que valorize o oposto. Coisas simples como pregar uma partida a um colega, reconhecer publicamente o desempenho ou uma atitude de alguém, atribuir responsabilidade com candura, demonstrar disponibilidade e interesse para escutar um subordinado, pode ter um enorme impacto na performance de cada pessoa e no sucesso da empresa. Como salientou Tom Peters na sua busca pela excelência, jamais se observou uma excelente empresa que não fosse detentora de uma forte e coesa cultura empresarial.