Built to Last, de Jim Collins

Neste post vou partilhar as minhas notas de leitura do livro Built to Last, de Jim Collins (Empresas de Sucesso, em português).

Já li o livro há dois anos, mas retive boas ideias e bastantes notas. O que segue vem diretamente dessas notas.

"Fazer relógios, não dizer as horas"

Existe o mito de que uma empresa de visão não precisa de um líder carismático, nem de um produto inovador. Na realidade, as empresas de sucesso têm gestores que, através da missão,valores e princípios de orientação, criam mecanismos que perduram para além dos fundadores e líderes.

O autor dá o exemplo de Sam Walton, que criou um sistema de incentivo e encorajamento para os colaboradores darem sugestões de melhoria, e efetivamente implementar as melhores sugestões. Também exemplifica usando o fundador da Sony, que logo de início definiu os valores e a cultura da empresa.

Génio do "E"

Jim Collins afirma que uma empresa de sucesso precisa de ter o génio do 'E', em vez da tirania do 'OU'. Tem de acreditar que é possível ter duas coisas, mesmo que pareçam incompatíveis. Por exemplo: ter uma ideologia nuclear e lucros; tradição e mudança; valores e propósito e progresso.

Uma empresa pode ter uma ideologia nuclear, mas d nada lhe vale se não aceitar a mudança e o progresso.

"Para ter sucesso é preciso liderar essa mudança" - Sam Walton

"Não podemos parar de trabalhar" - Henry Ford

Para além de ter uma ideologia nuclear, é necessário criar mecanismos concretos para disseminar a ideologia e o impulso por toda a organização. Preservar o núcleo e estimular o progresso.

Objectivos grandiosos, perigosos e ousados (OGPO)

Há que ter grandes objetivos, quase ridículos. As empresas de sucesso, no início tinham tão grandes objetivos que parecia ridículo. São fruto da visão do fundador/gestor/líder que tem total confiança de que é possível atingir esses objetivos.

Assim que um objetivo for cumprido, deve surgir outro OGPO para manter a empresa a mexer-se, rumo ao progresso.

Mesmo depois da saída do líder, a ideologia mantém-se, mantendo-se também o momentum em direção ao OGPO.

A cultura da empresa

A cultura provém da ideologia e dos valores. Nas empresas de sucesso, é quase como um culto ou uma seita.

Serve para construir uma organização que preserve a ideologia nuclear de forma concreta.

Exemplos de mecanismos de desenvolver a cultura de uma empresa:

- Programas de orientação e de treino (tanto ideológico como prático) - valores, normas, história, tradição

- Centros de formação internos

- Políticas de promoção interna, contratando jovens e formando-os desde a juventude

- Linguagem e dialecto únicos

- Processos de seleção rigorosos

- Prémios, concursos e reconhecimento público

- Penalizações tangíveis e intangíveis para aqueles que não seguem a ideologia

- Celebrar os êxitos, criar a sensação de pertencer a algo especial.

Progresso evolucionário

O progresso evolucionário é uma forma de estimular o progresso. Ao contrário dos OGPO, o progresso evolucionário não é planeado e resulta da capacidade da empresa se adaptar e experimentar ideias novas.

As empresas de visão prepara e planeiam a sucessão da gestão, e contratam internamente.

Têm institucionalizada uma cultura de melhoria contínua - Kaizen. Procuram todos os dias fazer melhor que no dia anterior.

Uma empresa de sucesso tem todos os passos anteriores alinhados e coerentes. Acredito que qualquer empresa pode ter sucesso, mas é essencial uma ideologia enraizada nas pessoas, uma cultura tipo culto, enormes objetivos, progresso evolucionário para que fazer perdurar o sucesso.

Valorizar a cultura da empresa

Com um tecido empresarial composto por um enorme número de pequenas e médias empresas, é preocupante o facto de as lideranças, principalmente nas pequenas empresas, não terem em consideração a questão da cultura empresarial como fator importante do seu (in)sucesso, mesmo tratando-se de um tema sempre na ordem do dia. Nunca é demais citar Peter Drucker, a quem é atribuída a frase "a cultura come a estratégia ao pequeno almoço".

Quando falamos de cultura de uma empresa, referimo-nos aos comportamentos das pessoas na empresa e às convenções informais que moderam esses comportamentos. Falamos de todos os comportamentos expectáveis das pessoas, comportamentos esses que podem ou não servir os interesses da empresa. Apesar de todas as organizações terem uma cultura própria, e até subculturas nos seus departamentos e equipas, esta é regularmente instaurada por defeito, pois a empresa falha em definir e planear a sua própria cultura. Cabe ao líder da empresa o papel de expositor e consistente protetor de uma cultura que vá ao encontro dos interesses e objetivos da empresa.

No entanto, a mudança da cultura de uma empresa é um processo de longo prazo e de muito difícil implementação, pois aquela está enraizada nos valores, hábitos e rituais das pessoas. Não se trata de algo que possa ser alterado através de mudanças formais na empresa. Para se alterar a cultura empresarial, temos de começar pelos seus alicerces: os valores da empresa. Os valores servem como guia para o comportamento dentro da organização. Normalmente, os valores que devem ser alterados foram também eles instaurados por defeito na empresa, quer por não ter havido o cuidado de os definir, quer por não terem sido difundidos e enraizados por todas as pessoas na empresa. É uma pena que muitas empresas, na altura de definir os seus valores, optem por escolher clichés que nunca vão sair do papel. O empresário e autor Paulo de Vilhena recomenda, num dos seus livros, que sejam definidos entre seis a nove valores: dois ou três para a liderança, dois os três para as pessoas, e dois ou três com foco no mercado. Acredito que os valores certos, corretamente definidos, devem inspirar à excelência da organização. Os valores certos vão proporcionar os comportamentos, atitudes, hábitos e rituais que, consistentemente, servem o propósito da empresa e facilitam o alcance dos objetivos da empresa.

A cultura empresarial e os valores são como software da empresa. No entanto, para que o software funcione da melhor maneira, as empresas devem ter também excelentes processos de recrutamento e treinamento. Defendo, tal como Jim Collins, que se devem recrutar para a empresa apenas as pessoas certas, com valores e objetivos compatíveis com os da organização, e colocá-las nos lugares certos. Não apenas lhes ensinar os processos, mas também incutir-lhes o propósito da empresa e torná-los religiosos defensores dos valores da sua empresa.

Em termos práticos, acredito numa cultura que promove humor, reconhecimento, responsabilidade e disponibilidade. Desgosto de uma cultura que valorize o oposto. Coisas simples como pregar uma partida a um colega, reconhecer publicamente o desempenho ou uma atitude de alguém, atribuir responsabilidade com candura, demonstrar disponibilidade e interesse para escutar um subordinado, pode ter um enorme impacto na performance de cada pessoa e no sucesso da empresa. Como salientou Tom Peters na sua busca pela excelência, jamais se observou uma excelente empresa que não fosse detentora de uma forte e coesa cultura empresarial.